The greatest innovation regarding Antarctic krill was not learning how to catch it; it was learning how to multiply its value.

Norway: the country that transformed an Antarctic catch into a global ingredients platform (Part 2 of 5)

WORLDWIDE
Tuesday, July 21, 2026, 00:10 (GMT + 9)

The greatest revolution in Antarctic krill did not occur in the ocean. It occurred in the bottom line.

• For decades, the success of this fishery was measured by tons caught. Norway changed that logic. It demonstrated that the real business was not about fishing more, but about extracting more value from each ton caught. Thus, it built one of the most sophisticated value chains in the contemporary blue economy.

• The 2024/25 season, in which the catch in Area 48 reached for the first time the operational level of 620,000 tons established by the Commission for the Conservation of Antarctic Marine Living Resources (CCAMLR), confirmed that the discussion no longer revolves solely around access to the resource. Leadership is beginning to be defined by who controls the technology, processing, logistics, and markets capable of transforming biomass into high-value products.

Second installment of a special five-part investigation on the transformation of Antarctic krill into a global strategic industry.

When leadership ceased to be measured in tons

The history of the Antarctic krill industry is usually told through catches, technological advances, or the addition of new vessels to the fleets operating in the Southern Ocean. However, this vision describes events but does not explain the transformation that definitively changed the course of this activity. The true revolution did not occur when landed volumes increased or when more modern vessels appeared. It occurred when a part of the industry understood that the most valuable resource was not the krill itself, but the capacity to transform each ton caught into products with a much higher economic value.

Source: Aker BioMarine

This change in perspective completely modified the rules of the business. For more than two decades, competitiveness was associated with a relatively simple idea: catching more meant producing more and, therefore, obtaining better results. It was a logic inherited from the Soviet expansion initiated in the 1970s, when huge factory fleets operated in Antarctic waters with the aim of supplying protein to a planned economy that conceived krill as a practically inexhaustible source of biomass. Success was measured in tons, and technological development was primarily oriented toward increasing extractive capacity.

The first installment of this investigation showed how that model allowed the creation of the largest experimental fishery ever developed on a marine resource and how its disappearance was a consequence of the collapse of the Soviet Union, rather than the depletion of the resource. The biomass was still present in the Southern Ocean, but the economic system that had sustained the activity ceased to exist. The industry then entered a transition phase during which numerous countries attempted to occupy the space left by the old Soviet fleet.

Source: AP

A new industrial model facing biological limitations

However, the competition that began to develop during the following years no longer responded to the same rules. Access to the resource remained important, but it was no longer sufficient. The real challenge consisted in building an industrial model capable of generating greater economic value from a biomass whose availability, in addition to being internationally regulated by the CCAMLR, presented a biological limitation that for decades had conditioned the development of the entire activity.

Antarctic krill (Euphausia superba) begins to degrade just a few minutes after being caught. Enzymes present in its organism rapidly trigger an autolysis process that deteriorates proteins, lipids, and other compounds of high commercial value. Consequently, the time elapsed between catch and processing became a determining factor for the quality of the final product. Unlike other industrial fisheries, where preservation allows the value of the resource to be maintained for relatively prolonged periods, in the case of krill, every minute lost represents a potential reduction in its economic value.

Click on the image to enlarge it Soure: PNAS.org

Understanding this limitation meant completely rethinking the business model. The question was no longer simply how many tons could be extracted from the ocean, but how to preserve the maximum biological value of each one of them. The catch ceased to be the ultimate goal and became the first step in a much more complex industrial chain, where immediate processing, logistics, scientific research, and the development of new ingredients acquired an equivalent —or even superior— importance to the harvesting activity itself.

Norway's competitive advantage

It was precisely in this scenario that Norway began to build a competitive advantage that would end up redefining the entire industry. While numerous operators continued to concentrate their investments on expanding catch capacity, Norwegian companies bet on integrating all links of the value chain into a single industrial model. The development of continuous on-board processing systems, the incorporation of technology designed to minimize the time between catch and product stabilization, the creation of specialized logistical platforms, and sustained investment in applied research allowed a traditional fishery to be transformed into a knowledge-based industry.

Source: Aker BioMarine

The consequence was much deeper than what catch figures reveal. Norway demonstrated that two operators could land the same volume of krill and yet obtain completely different economic results. The difference no longer depended on the resource, but on the capacity to convert it into ingredients destined for high-value-added markets, such as aquaculture, human nutrition, nutraceuticals, specialized pet food, or marine biotechnology.

In other words, leadership ceased to be measured solely by tons caught and began to be measured by the value generated from each ton.

This shift may seem like a simple technological evolution. In reality, it constitutes a much more profound transformation. It represents the transition from an extractive economy to a knowledge-based industrial economy. The catch remains essential, but it is no longer the center of the business. The true asset becomes the capacity to integrate science, technology, logistics, processing, and innovation within the same corporate strategy.

The 2024/25 season clearly illustrates this new scenario. During that campaign, catches in Area 48 reached for the first time the operational level of 620,000 tons established by the CCAMLR, confirming that the fishery has entered a new stage of maturity. From a historical perspective, the data constitutes a milestone for the international management of the resource. From an economic perspective, however, it conveys an even more relevant message: when volume growth begins to be constrained by catch limits and conservation criteria, competitiveness can no longer be based solely on extracting more biomass. From that moment on, growth depends, above all, on the capacity to generate more value from the same resource.

This is precisely the model that Norway developed over the last decades. And this is also the reason why today it occupies a leading position that far transcends the size of its fleet. Because the greatest innovation in Antarctic krill was not learning how to catch it. It was learning how to multiply its value.

Source: Aker BioMarine

Next installment

Special Report 03/2026

China: the silent construction of the second Antarctic krill giant

While Norway consolidated a model based on technological integration and value generation, China is developing a strategy of a different nature. Its objective is no longer solely to participate in the fishery, but to turn krill into a component of its food security, industrial expansion, and marine biotechnology policy.

The competition for leadership in Antarctic krill thus enters a new stage, where technological capacity will begin to coexist with long-term national strategies.

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• From the Soviet Experiment to the New Krill Rush (Part 1 of 5)

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ノルウェー：南極の漁獲物を世界の原材料プラットフォームへと変貌させた国（5部構成の第2部）

南極オキアミの最大の革命は海洋で起きたのではない。収益計算書の中で起きたのである。

何十年もの間、この漁業の成功は漁獲トン数によって測定されてきた。ノルウェーはその論理を変えた。真のビジネスは、より多く漁獲することではなく、漁獲された各トンからより多くの価値を引き出すことにあると証明したのである。こうして、現代のブルーエコノミーにおいて最も洗練されたバリューチェーンの一つが構築された。

南極海洋生物資源保存委員会（CCAMLR）が設定したエリア48の操業制限レベルである620,000トンに2024/25年シーズンで初めて達したことは、議論がもはや資源へのアクセスだけを巡るものではないことを裏付けた。リーダーシップは、バイオマスを高価値製品へと転換できる技術、加工、物流、そして市場を誰がコントロールするのかによって定義され始めている。

南極オキアミの世界的な戦略的産業への変貌に関する、5部構成の特別調査の第2回目。

リーダーシップの基準がトン数でなくなったとき

南極オキアミ産業の歴史は、通常、漁獲量や技術の進歩、あるいは南大洋で操業する船団への新しい漁船の導入から語られることが多い。しかし、その見方は出来事を記述してはいるが、この活動の方向性を決定づけた変貌を説明してはいない。真の革命は、水揚げ量が増加したときや、より近代的な船舶が登場したときに起きたのではない。漁獲された各トンをはるかに高い経済価値を持つ製品へと転換する能力こそが、オキアミそのものよりも価値のある資源であると産業の一部が理解したときに起きたのである。

この視点の変化は、ビジネスのルールを完全に変えた。2年以上の間、競争力は比較的単純な考え方と結びついていた。より多く漁獲することは、より多く生産することを意味し、したがってより良い結果をもたらすというものである。それは1970年代に始まったソ連の拡大から受け継がれた論理であり、当時は巨大なファクトリー船団が南極海域で操業し、オキアミを事実上枯渇することのないバイオマス資源とみなして計画経済にタンパク質を供給することを目指していた。成功はトン数で測られ、技術開発は主に抽出能力の向上に向けられていた。

この調査の第1回目では、そのモデルがいかにして海洋資源において開発された最大の実験的漁業の創出を可能にしたか、そしてその消失が資源の枯渇ではなく、むしろソビエト連邦の崩壊の結果であったかを示した。バイオマスは依然として南大洋に存在していたが、その活動を支えていた経済システムが消滅したのである。その後、産業は移行期に入り、多くの国が旧ソ連船団の残した空白を埋めようと試みた。

生物学的限界に直面する新たな産業モデル

しかし、その後の数年間に展開され始めた競争は、もはや同じルールには従わなかった。資源へのアクセスは依然として重要であったが、それだけでは十分ではなくなった。真の課題は、CCAMLRによって国際的に規制されているだけでなく、何十年もの間、活動全体の発展を制約してきた生物学的限界を持つバイオマスから、より高い経済価値を生み出すことができる産業モデルを構築することであった。

南極オキアミ（Euphausia superba）は、漁獲されてからわずか数分で劣化が始まる。その体内に存在する酵素が自己融解プロセスを急速に引き起こし、タンパク質や脂質、その他の商業価値の高い化合物を劣化させる。その結果、漁獲から加工までの経過時間が最終製品の品質を決定する決定的な要因となった。保存によって資源の価値を比較的長期にわたって維持できる他の工業漁業とは異なり、オキアミの場合、失われた毎分が経済価値の潜在的な低下を意味する。

この限界を理解することは、ビジネスモデルを完全に再考することを意味した。問題はもはや、海洋から何トン抽出できるかだけではなく、その一トン一トンの最大の生物学的価値をいかに保存するかへと変わった。漁獲は最終目的ではなくなり、より複雑な産業チェーンの第一歩となった。そこでは、即時の加工、物流、科学的研究、そして新規原材料の開発が、抽出活動そのものと同等、あるいはそれ以上の重要性を持つようになった。

ノルウェーの競争優位性

まさにこの舞台で、ノルウェーは産業全体を再定義することになる競争優位性を構築し始めた。多くの事業者が漁獲能力の拡大に投資を集中し続ける中、ノルウェー企業はバリューチェーンのすべてのリンクを一つの産業モデルに統合することに賭けた。洋上連続加工システムの開発、漁獲から製品安定化までの時間を最小限に抑えるために設計された技術の導入、専門的な物流プラットフォームの構築、そして応用研究への持続的な投資により、伝統的な漁業を知識ベースの産業へと変貌させることに成功した。

その結果は、漁獲量データが示すよりもはるかに深いものであった。ノルウェーは、2つの事業者が同じ量のオキアミを水揚げしたとしても、完全に異なる経済結果を得られることを証明した。違いはもはや資源にあるのではなく、それを養殖、人間の栄養、ニュートラシューティカルズ（健康食品）、ペットフード専門分野、あるいは海洋バイオテクノロジーといった高付加価値市場向けの原材料に転換する能力にかかっていた。

換言すれば、リーダーシップはもはや漁獲トン数だけで測られるのではなく、各トンから生み出される価値によって測られ始めたのである。

この変化は単純な技術の進歩に見えるかもしれない。しかし実際には、それははるかに深い変貌を意味している。抽出型経済から、知識ベースの産業経済への移行である。漁獲は依然として不可欠であるが、もはやビジネスの中心ではない。真の資産は、科学、技術、物流、加工、そしてイノベーションを同一の企業戦略内に統合する能力となる。

2024/25年シーズンはこの新たなシナリオを明確に示している。このキャンペーン期間中、エリア48における漁獲量はCCAMLRが設定した操業制限レベルである620,000トンに初めて達し、漁業が新たな成熟段階に入ったことを裏付けた。歴史的な観点から見れば、このデータは資源の国際管理における画期的な出来事である。しかし、経済的な観点から見れば、それはさらに重要なメッセージを伝えている。雇用の拡大が漁獲制限や保存基準によって制約され始めるとき、競争力はもはや単により多くのバイオマスを抽出することだけに依存することはできない。その瞬間から、成長はなによりも、同じ資源からより多くの価値を生み出す能力に依存することになる。

これこそが、ノルウェーが過去数十年にわたり開発してきたモデルである。そしてこれこそが、同国が今日、自国の船団の規模をはるかに超える主導的な地位を占めている理由でもある。なぜなら、南極オキアミにおける最大のイノベーションは、その捕り方を学んだことではなかったからである。その価値を何倍にも高める方法を学んだことだったのである。

次回予告

特別報告 03/2026

中国：静かに構築される南極オキアミの第2の巨人

ノルウェーが技術統合と価値創出に基づくモデルを確固たるものにする一方で、中国は異なる性質の戦略を展開している。その目標は、単に漁業に参加することだけでなく、オキアミを自国の食料安全保障、産業拡大、そして海洋バイオテクノロジー政策の構成要素へと変えることにある。

南極オキアミのリーダーシップを巡る競争は、こうして新たな段階に入り、技術的能力が長期的な国家戦略と共存し始めることになる。

🇨🇳 简体中文 (Simplified Chinese Version)

挪威：将南极捕捞物转化为全球原料平台的国家（五部分之第二部分）

南极磷虾最大的一场革命并非发生在海洋，而是发生在损益表上。

几十年来，衡量这一渔业成功的标准一直是捕捞吨数。挪威改变了这一逻辑。它证明了真正的业务不在于捕捞更多，而在于从捕捞 advisory 的每吨中提取更多价值。通过这种方式，它构建了当代蓝色经济中最先进的价值链之一。

在 2024/25 航季，48区块 的捕捞量首次达到了由 南极海洋生物资源养护委员会（CCAMLR）设定的 620,000吨 的可操作系统级别，这证实了讨论已不再仅仅围绕资源获取展开。领导力开始由谁控制能够将生物质转化为高价值产品的技术、加工、物流和市场来决定。

这是一项关于南极磷虾转变为全球战略产业的五部分特别调查的第二篇报道。

当领导力不再以吨数衡量

南极磷虾产业的历史通常是从捕捞量、技术进步或在 南大洋 运营的船队中加入新渔船的角度来讲述的。然而，这种视角只描述了事件，却未能解释彻底改变该活动方向的转变。真正的革命并非发生在卸鱼量增加或更现代化的船舶出现时。它发生在行业的一部分人意识到，最宝贵的资源不是磷虾本身，而是将捕捞的每吨转化为具有更高经济价值产品的能力。

这种观念的转变完全改变了商业规则。在过去的 二十多年 里，竞争力一直与一个相对简单的想法联系在一起：捕捞更多意味着生产更多，从而获得更好的业绩。这是继承自 1970年代 开始的苏联扩张的逻辑，当时庞大的加工船队在南极海域作业，旨在向计划经济供应蛋白质，将磷虾视为几乎取之不尽的生物质来源。成功以吨数衡量，技术开发主要导向提高提取能力。

本调查的第一篇报道展示了该模型如何促成了在一项海洋资源上开发出有史以来最大的实验性渔业，以及它的消失如何是 苏维埃社会主义共和国联盟（苏联）解体的结果，而非资源的枯竭。生物质依然存在于 南大洋，但支撑该活动的经济体系已不复存在。随后，该产业进入了一个过渡阶段，许多国家试图填补旧苏联船队留下的空白。

面对生物学限制的新工业模型

然而，在接下来的几年里开始发展的竞争不再遵循相同的规则。获取资源固然重要，但已不再足够。真正的挑战在于构建一个工业模型，能够从生物质中创造更高的经济价值，而该生物质的供应不仅受到 CCAMLR 的国际监管，还存在着数十年来制约整个活动发展的生物学限制。

南极磷虾（Euphausia superba）在捕捞后仅几 分钟 就会开始降解。其体内存在的酶会迅速引发自体溶解过程，破坏蛋白质、脂质和其他具有高商业价值的化合物。因此，从捕捞到加工之间流逝的时间成为了决定最终产品质量的关键因素。与其他工业渔业（其保鲜技术允许在相对较长的时间内维持资源价值）不同，就磷虾而言，失去的每一 分钟 都代表着其经济价值的潜在折损。

理解这一限制意味着要完全重新思考商业模式。问题不再仅仅是可以从海洋中提取多少吨，而是如何保留每一吨的最大生物学价值。捕捞不再是最终目标，而成为了一个更复杂的工业链条的第一步，在这个链条中，即时加工、物流、科学研究和新原料开发获得了与捕捞活动本身同等、甚至更高的重要性。

挪威的竞争优势

正是在这种背景下，挪威 开始建立起最终将重新定义整个行业的竞争优势。当许多运营商继续将投资集中在扩大捕捞能力上时，挪威公司选择将价值链的所有环节整合到一个单一的工业模型中。船载连续加工系统的开发、旨在将捕捞与产品稳定化之间的时间缩短至最低限度的技术引入、专业化物流平台的创建以及对应用研究的持续投资，使得将传统渔业转变为基于知识的产业成为可能。

其结果比捕捞数字所能体现的要深刻得多。挪威 证明了 两家 运营商可以卸载相同体积的磷虾，却获得完全不同的经济结果。差异不再取决于资源，而取决于将其转化为面向高附加值市场原料的能力，如水产养殖、人类营养、膳食补充剂、专业宠物食品或海洋生物技术。

换句话说，领导力不再仅仅通过捕捞吨数来衡量，而是开始通过每吨产生的价值来衡量。

这种转变看似只是一个简单的技术演变。实际上，它构成了一个更为深刻的转变。它代表了从提取型经济向基于知识的工业经济的跨越。捕捞依然必不可少，但已不再是业务的核心。真正的资产变成了在同一企业战略中整合科学、技术、物流、加工和创新的能力。

2024/25 航季清晰地描绘了这一新情景。在该航季中，48区块 的捕捞量首次达到了由 CCAMLR 设定的 620,000吨 的可操作系统级别，证实了该渔业已进入新的成熟阶段。从历史的角度看，这一数据是该资源国际管理的一个里程碑。然而，从经济的角度看，它传达了一个更为重要的信号：当产量的增长开始受到捕捞限制和养护标准的制约时，竞争力便再也无法仅仅基于提取更多生物质。从那一刻起，增长主要取决于在相同资源上创造更多价值的能力。

这正是 挪威 在过去几十年中开发的模型。这也是为什么它今天所占据的领导地位远远超越了其船队规模的原因。因为南极磷虾最大的创新不是学会如何捕捞它。而是学会如何将其价值倍增。

下篇预告

特别报告 03/2026

中国：默默崛起的南极磷虾第二大巨头

在 挪威 巩固了基于技术整合和价值创造的模型的同时，中国 正在开发一种不同性质的战略。其目标不再仅仅是参与渔业，而是将磷虾转变为其粮食安全、工业扩张和海洋生物技术政策的组成部分。

南极磷虾领导力的竞争由此进入了一个新阶段，技术能力将开始与长期国家战略并存。

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